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M&A

M&AにおけるPMIとは？メリットや手法、流れをわかりやすく解説

PMIはM&A（合併・統合）後に売り手企業と買い手企業を融合する作業です。

PMIはM&Aの中で最も重要なプロセスと言えるでしょう。

今回はM&AのPMIについて、基本的知識と流れ、メリットやポイント、PMIを実施しない場合のリスクについて解説します。

M&Aにおける「PMI」の基本定義

PMIは（Post Merger Integration）の略語でM&A取引が終了したあとに、売り手企業と買い手企業を融合させる作業を指します。

M&Aは取引自体に注目が集まりますが、統合後のPMIはそのあとの経営を左右する、重要な割を担います。

M&Aの成功はPMIが上手くいくかどうかにかかっていると言っても良いでしょう。

統合作業が成功し、双方の長所が発揮・融合すると、利益増大やコスト削減を達成でき、その効果をシナジー効果と言います。

PMIでは企業経営の各分野でシナジー効果を発揮できるように進めていきます。

M&Aの成立後にPMIを実施するメリット

M&Aでは、統合後に混乱が生じるケースが少なくありません。そこで、PMIを実施して統合した企業同士を実施的に融合させます。

PMIを実施する際には、双方の企業が念入りの自社分析することが必要です。

自社の統合を阻止する要因や企業風土を認識して、経営上の管理体制を把握することで、両者が良い関係を築くことに繋がります。さらに、組織全体の成長スピードを早め、想定していたシナジー効果の発揮を促すメリットもあります。

M&Aの成立後にPMIを実施しない場合のリスク

M&Aは、これまで別々であった組織が1つになることです。そのため、統合後は様々なリスクが考えられます。では、M&A成立後にPMIを実施しなかった場合、どのようなリスクがあるのでしょうか？具体的な例には以下のようなことが挙げられます。

  • 統合作業の遅延による業績の悪化・低迷
  • 想定していたシナジー効果が得られない
  • 従業員の混乱や対立、精神的な負担による離職
  • 経営手法や会計処理が異なることによる混乱

これらを回避したり、発生した場合でも軌道修正したりするためにPMIは重要なのです。

M&Aにおける各分野のPMI手法

PMIは主に4つの分野に分けられます。

  1. 経営面の統合
  2. 制度面の統合
  3. 業務面の統合
  4. 意識面の統合

以下の項で詳しく見ていきましょう。

経営面の統合

経営面の統合は、双方の経営理念や戦略を融合する作業です。

合併や吸収・買収など、M&Aの手法により、売り手企業が買い手企業に歩み寄る度合いが異なります。

PMIの統合度合いに応じて、双方の認識に違いが生じる恐れがあるため、足並みを揃えることがとても大切と言えるでしょう。

経営戦略のための新しい部門や部署の設立も検討します。

重複している間接部門は廃止や統合もおすすめします。

製品やサービスを扱う部門を直接部門、直接部門の業務をスムーズに実行するための部門を間接部門と呼びます。

統合後は双方の間接部門が存在するため重複している可能性があります。

無駄な経費や人件費削減のために、間接部門の人員整理も実施しましょう。

制度面の統合

制度面では主に人事制度と会計制度の統合があります。

人事制度は更に細分化すると以下の4つです。

  • 評価制度
  • 昇給制度
  • 退職制度
  • 就業規則

会計制度は外部向け会計や双方の経営状況を把握します。

統合後、双方のこれらの制度を再確認し、内容合わせながら統一していきましょう。

人事制度・会計制度の統合により双方の取引を把握し、改善や見直しを図っていくことも大切です。

業務面の統合

業務面の統合では、実際の業務や人事、経営管理、情報システムを統合します。

コスト削減のために統合の割合を決定していく重要な作業です。

業務の割当や取引先の整理、双方の企業のサービスの見直しを検討します。

不要である商品や製造品は統合や廃止も検討しましょう。

人事面では適切な人事の配置を見極めます。

買い手企業の従業員だけを優遇してしまうと、売り手企業の従業員のモチベーションが下がってしまうので注意が必要です。

従業員のモチベーションの低下は、想定していたシナジー効果を発揮できなくなるため、慎重に人員を配置しましょう。

意識面の統合

意識面の統合では、双方の従業員たちにM&Aの事実を細かく説明し、状況を理解してもらえるように努めましょう。

大切な点は双方の、互いの企業の文化を受け入れることです。

売り手企業・買い手企業の垣根を超え、双方が協力し合うことでPMIの成功を導き出します。

具体的には社内報や社内研修の機会を設け、説明していくのがおすすめです。

事業面の統合

事業面の統合は、統合による重複や無駄な部分を把握して業務を効率化することです。

具体的には、取引先や取引条件を見直したり、業務効率化により納期を短縮させたりすることでシナジー効果を発揮しやすくなります。

また、商品やサービス自体を見直して重複するものを廃止させたり、一つにまとめたりする作業も実施します。

PMIを成功させる4つのポイント

M&AのPMIでは、実行が難しい場合もありますが、正しく実行することでより大きな効果につながります。

この項ではPMIを実行させるための以下の4つのポイントを紹介します。

  • M&Aの目標を明確化、合併・統合後までに計画を完成させる
  • PMIを実施する人材の確保
  • 経営者のリーダーシップ発揮
  • 売り手企業の従業員とのコミュニケーション

詳しく見ていきましょう。

M&Aの目標を明確化、合併・統合後までに計画を完成させる

M&A後のPMIを成功させるために必要な最大のポイントは目標を明確化し、合併・統合後までに計画を完成させることです。

明確な目標の発信は従業員の理解を得やすい状況を作り出します。

スケジュールを明確化させると、全体像を把握しやすくなり、作業の漏れや問題点の見逃しを抑えられます。

PMIの実行中は常に進捗を管理し、遅れが生じるごとにスケジュールの調整が必要です。

また、統合後の会社の方向性を明確にすると、従業員の理解も得やすくなり、PMIを計画通りに実行できるでしょう。

PMIを実施する人材の確保

PMIの実施は複雑でとても難しい作業です。

経験者は多くはありませんが、経験者がいる場合はその人に任せることをおすすめします。

また、PMIの作業をスムーズに進めるため、買い手企業の担当者を早い段階で、売り手企業に派遣すると良いでしょう。

売り手企業の従業員のモチベーションは自社が買収されたことで、低下する恐れがあります。

派遣する人員はそうした状況下でもリーダーシップを発揮し、従業員を引っ張っていける優秀な人材に任せましょう。

会社の事業内容や課題、M&Aの状況を理解し、PMIを正確に実行できる人材を早い段階で探し始めるのをおすすめします。

経営者のリーダーシップ発揮

PMIを実行に移し、M&Aを成功させるためには経営陣や役員のリーダーシップが不可欠です。

従業員は変化を恐れてしまっていてはPMIを上手く実行に移せません。

まずはM&Aの詳細や、自社の状況を正確に説明しましょう。

経営陣や役員の真摯な姿やリーダーシップを取る姿を見て、従業員のモチベーションは上がっていきます。

そこから協力してもらえる体制を作っていくのをおすすめします。

売り手企業の従業員とのコミュニケーション

M&Aで売り手企業と買い手企業が統合する前後は、人材の流出に気をつけなければなりません。

人材を流出させることは、大切な資源の一つを手放すことです。

特に売り手企業の従業員は、自社を買収した買い手企業に対して良くないイメージを持っている恐れもあります。

PMIを計画通りに実行して、シナジー効果を達成させるためには、売り手企業の従業員も巻き込んだPMIが必要です。

双方の従業員同士や、経営陣と従業員がコミュニケーションを取り、PMIを進めていきましょう。

PMIを成功に導く4つの流れ

　

次にPMIの流れやプロセスを紹介します。

PMIの主な流れは4つに分けられます。

  1. 統合方針の決定
  2. スケジューリングをする
  3. 100日プラン実行
  4. 統合の実施と検証

詳しく見ていきましょう。

統合方針の決定

M&Aの締結前に、統合後どのような範囲でPMIを実施するのか想定しましょう。

基本合意契約を結ぶ前に双方のトップ同士が話し合い、契約締結後のPMIについて意見を出し合い検討します。

PMIの実行やM&Aのあとに実施しますが、PMIの計画はM&Aの前に立てるのが一般的です。

スケジューリング

PMIの計画立案を終えたあとに、スケジューリングをします。

長期的なPMIを実行する前に、ランディングプランと呼ばれる優先的な統合作業を実施します。

ランディングプランは、買収後3〜6ヶ月後に優先して解決すべき課題に取り組むことです。

そこから予測していなかった問題点を洗い出しや解決方法を検討します。

出てきた問題点は双方の話し合いで解決策を探りましょう。

100日プラン実行

ランディングプランで問題点が解決できたら100日プランの実行に移ります。

100日プランは統合後、100日間にかけて実行する短期的な計画です。

次に実行する長期的な計画の足がかりになるものと言えます。

長期的なPMIを実行する前に、100日プランを実行すると、売り手企業の従業員が買い手企に期待を抱く効果があります。

これにより、従業員達の離職を食い止められる確率が高くなるでしょう。

統合の実施と検証

ランディングプランや100日プランを経て、統合の実施と検証に入ります。

当初計画したPMIを実行しても問題がないかどうか、計画と変更するべき箇所はないか検証が重要です。

週ごと、月ごとの会議で話し合い、改善が必要な場合は迅速に対応しましょう。

M&Aで500億円の売上げ。PMIの重要性

M&AはPMIを上手く機能させてこそ、大きな利益を発揮します。

  • A社とB社が○○事業を経営統合、国内シェアがトップクラスに
  • C社が国外のD社を買収、シナジー効果を発揮し売上増大

このような事例では契約前からPMIの内容を吟味し、計画的なPMIを実施しているため、大きなシナジー効果を生み出します。

PMIを正しく実施した企業の中には500億円という売上増大を出している企業もあるのです。

PMIはM&Aの中でもその後の経営を左右する重要な工程と言えるでしょう。

M&A500万円で会社を買収。PMIの機能性

最近ではM&Aのマッチングサイトで500万円以下の案件も増えてきています。

実際に500万円で会社は買収できるのでしょうか？

結論から言うと、売り手企業が承諾した場合、買い手は500万円での購入も可能です。

しかし、500万円で買収できる企業の業種や売上げ高は大まかに決まっている傾向があります。

代表的な業種は以下の通りです。

  • 飲食店
  • 製造業
  • デイザービス
  • 宿泊業
  • WEB事業

中でも飲食店は全体数が多いため、M&Aを検討するオーナーも多く居ます。

製造業や宿泊業など、ランニングコストが大きな業種が500万円以下で売り出されている場合には、注意が必要です。

赤字や負債があるなど、なんらかの問題を抱えていると考えられます。

業種の他に、利益高も注意しましょう。

例えば、資産5000万円の企業であっても借り入れ金が5000万円、利益額が150万ほどの企業の場合、500万円ほどで売り出されています。

また、小規模の企業が500万円で売り出されている場合、オーナーが資格を持ち自ら働いている企業も多くあります。

このような企業は譲渡後にオーナーが会社に残ってくれることは少なく、その仕事ができる人しか引き継げません。

残った従業員のモチベーション維持も大変困難です。

M&Aで500万円売買した会社では、前述した計画的なPMIを実行するのは難しく、買収直後の数年は利益を出しづらいと考えておきましょう。

PMI50が分岐点、経営指数

従業員のモチベーションの細かいフォローは、PMI（経営指数）の向上につながります。

経営指数を指すPMIは購買担当者指数とも呼ばれます。

経営指数を出すためには資材調達を担当する従業員に、受注・生産・雇用などの項目分ごとのアンケートを実施します。

アンケート結果から一定のウエイトを掛けて算出したものが、経営指数と呼ばれるPMIです。

50を分岐点とし、50以下の場合は景気減速、50以上の場合、景気拡大を示します。

PMI（経営指数）は、金融市場などで各国の経済状況を示しますが、従業員の満足度調査とも言いかえられます。

PMIを理解してM&A（合併・統合）後に備えよう

PMIはM&A（合併・統合）後に実施する売り手と買い手の融合作業です。

PMIの手法は経営・制度・業務・意識の4つの分野から成り、手法はそれぞれ異なります。

各分野のPMIを成功させるポイントは以下の4つです。

  • M&Aの目標を明確化、合併・統合後までに計画を完成させる
  • PMIを実施する人材の確保
  • 経営者のリーダーシップ発揮
  • 売り手企業の従業員とのコミュニケーション

売却額500万円以下の企業では従業員のモチベーションを維持し、PMIを機能させるのは難しいと考えましょう。

しかし、計画的にPMIを検討・実行すると大きなシナジー効果を発揮し、利益を生み出すことも可能です。

効果的なPMIを実施し、M&Aを成功させるには専門家のサポート受けるのがおすすめです。

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